Wat neem je mee uit Who?
Geoff Smart en Randy Street beschrijven in Who: The A Method for Hiring een gestructureerde aanpak voor aannemen. Geoff Smarts eigen toelichting noemt vier onderdelen: een scorecard, kandidaten vinden, selecteren en de gekozen kandidaat helpen beslissen over het aanbod.
Het boek gaat in de eerste plaats over werving. De vertaling naar onboarding en dagelijks werk maken we hier zelf. De benaming ‘A-speler’ is geen vaste eigenschap van een mens. Of iemand in een rol tot zijn recht komt, hangt ook af van het werk, de omstandigheden en de beschikbare ondersteuning.
Beschrijf de rol voordat je kandidaten beoordeelt
‘We zoeken een ondernemende collega’ laat veel open. Wat moet die collega zelfstandig kunnen doen? Waarover kan diegene beslissen? Welke kennis is nodig bij de start en wat kan worden geleerd? Bespreek dit vóór de vacature met de mensen die met de nieuwe collega gaan werken.
Leg een beperkt aantal relevante uitkomsten vast en beschrijf waaraan je die herkent. Vraag vervolgens naar voorbeelden die iets over dat werk zeggen. Houd criteria zichtbaar en vergelijkbaar, zodat een prettig gesprek niet ongemerkt de hele beoordeling bepaalt.
Maak verwachtingen wederkerig. Als de organisatie zelfstandigheid vraagt, moet zij ook duidelijk maken welke bevoegdheid, informatie, tijd en begeleiding daarbij horen. Een scorecard is een hulpmiddel voor dit gesprek, geen garantie dat de juiste kandidaat wordt gekozen.
Fictief voorbeeld: een inhoudelijk redacteur
Een kennisplatform zoekt iemand die artikelen kan maken. In de eerste vacature staat vooral ‘vlot kunnen schrijven’. Na het bespreken van de werkzaamheden blijkt dat inhoud beoordelen, bronnen controleren en vragen aan deskundigen stellen minstens zo belangrijk zijn.
Het team maakt daarom onderscheid tussen vakkennis die direct nodig is en schrijfvaardigheden die het kan begeleiden. Een beperkte werkopdracht met fictieve informatie kan helpen om de aanpak te bespreken. Het team licht vooraf toe wat wordt beoordeeld en hoeveel tijd de opdracht vraagt. Dit voorbeeld beschrijft een afweging, geen succesvolle plaatsing of gemeten resultaat.
Laat de beloften terugkomen in het inwerken
| Tijdens de werving | Bij de start | Bij de evaluatie |
|---|---|---|
| Welke resultaten horen bij de rol? | Een eerste afgebakende taak met duidelijke kwaliteitscriteria. | Welke verwachtingen zijn haalbaar gebleken? |
| Welke begeleiding is beschikbaar? | Een aanspreekpunt en ingeplande tijd om vragen te bespreken. | Komt die ondersteuning werkelijk beschikbaar? |
| Welke ruimte krijgt iemand? | Bevoegdheden, grenzen en de route bij twijfel. | Past de verantwoordelijkheid bij de invloed? |
De timing verschilt per functie. Een eerste evaluatie kan gaan over toegang en duidelijkheid; later kun je zelfstandigheid en vakinhoudelijke kwaliteit bespreken. Beoordeel iemand niet op een resultaat waarvoor noodzakelijke toegang of begeleiding nog ontbreekt.
Onderzoek een terugkerend knelpunt
Als meerdere nieuwe collega's op dezelfde plek vastlopen, onderzoek dan ook de inrichting. Zijn instructies actueel? Hebben begeleiders tijd? Sluiten de vacature en het werk op elkaar aan? Een terugkerend probleem steeds aan de persoon toeschrijven laat die vragen onbeantwoord.
Breng daarvoor de medewerkersreis in kaart, met gesprekken met nieuwe én ervaren medewerkers. Gebruik de uitleg over motivatie en eigenaarschap om invloed, ondersteuning en verantwoordelijkheid afzonderlijk te bespreken.
Bronnen en redactie
Gecontroleerd op 2 november 2026. De uitleg, afwegingen en voorbeelden zijn redactioneel uitgewerkt door Journey Consultancy. Voorbeelden en rekenvoorbeelden zijn illustratief.
Geoff Smart / ghSMART — toelichting bij de A Method for Hiring